SOUTIEN-CONSEIL

Foire Aux Questions

Pour les personnes souhaitant faire une demande de soutien-conseil 

  • Oui! 

  • L’approche intégrée signifie qu’on s’occupe simultanément de manière cohérente et cohésive des troubles mentaux et des troubles d’usage de substances ou autres dépendances chez une personne donnée du début à la fin de son suivi, dans tous les services et tous les niveaux de soins. 

    Il y a différentes façons de réaliser cela. Ceci peut signifier de mettre à contribution des gens à l’interne comme à l’externe. Quand le tout est bien coordonné, cela est considéré comme une approche intégrée. 

    Plus les cas sont lourds, plus le besoin d’être intégré est important. Selon le niveau de soin nécessaire et la mission spécifique du service, il se peut que cette approche s’incarne de manière différente. Le but n’est pas que tout le monde devienne des experts en troubles concomitants, mais tout le monde peut devenir plus compétent et accueillir cette clientèle. 

    Selon le Centre canadien sur les dépendances et l’usage de substances, plus de 50 % des personnes cherchant de l’aide pour un trouble d’usage présentent également un trouble de santé mentale, et inversement 15 à 20 % des personnes s’adressant à des services de santé mentale vivent aussi avec un trouble d’usage de substances.(CCSA, 2009) Au Québec, 31 % des personnes ayant un trouble d’usage de substances ont aussi un trouble de santé mentale concomitant, ce qui représente une proportion trois fois plus élevée que parmi la population générale.(INSPQ, 2020) 

    Le système de santé, souvent mal adapté aux besoins des personnes ayant ce type de troubles, répond moins bien à leurs besoins. Leur orientation dans un autre service de santé est souvent justifiée parce qu’on ne possède pas les connaissances et l’expertise pour traiter un des troubles et qu’une autre équipe devrait les prendre en charge. Cette approche parallèle couplée à un manque de services adaptés et à de longues listes d’attente décourage de nombreuses personnes à chercher de l’aide, aggravant leur situation. 

    Les lignes directrices professionnelles récentes indiquent que les troubles concomitants sont mieux traités en utilisant une approche intégrée qui est plus qu’une offre simultanée de services.(Brousselle et al., 2010) L’approche intégrée permet d’offrir des soins et des services pour les deux conditions simultanément par la même équipe de traitement ou de manière collaborative entre différents services en ayant des liens bien établis entre eux. L’approche intégrée n’est pas une panacée, mais les données dans l’ensemble soutiennent sa supériorité. 

    Cette notion d’intégration ne se limite pas seulement aux équipes, elle s’applique aux traitements (pharmacologiques et non pharmacologiques) ainsi qu’à la personne dans sa communauté.(CSBE, 2012) 

  • L’expérience des dernières années à accompagner des équipes dans le cadre du soutien-conseil nous a démontré qu’il est important que les conditions suivantes soient réunies avant de débuter un accompagnement : 

    • Le moment est propice dans l’organisation. 

    • Une ressource de soutien est dédiée au projet (p. ex. : APPR, SAC) avec du temps protégé pour travailler sur le projet afin de mettre les efforts au bon endroit et au bon moment comme souhaité, et mener le projet. 

    • La direction/gouvernance soutient le projet et le priorise tout au long. 

    • Le chef de psychiatrie et un médecin responsable en dépendance sont impliqués dans le projet tout au long (sauf pour les organismes communautaires). 

    • L’organisation reconnaît que des efforts seront nécessaires pour une période prolongée (24-30 mois) et les ressources nécessaires pourront être mobilisées tout au long. 

    • On peut identifier où et comment le projet en troubles concomitants s’insère dans le plan d’action de la direction. 

    Selon nos expériences d’accompagnements passés, lorsque ces éléments ne sont pas rassemblés, le projet a tendance à ne pas se réaliser et il peut y avoir de l’énergie perdue pour l’organisation. 

    D’autres bonnes pratiques qui permettent de garder le rythme de travail lors d’un soutien-conseil sont les suivantes. 

    • Assurer la présence de personnes qui croient au projet, qui portent les idées jusqu’au bout et qui sont mobilisées. 

    • Impliquer des personnes stratégiques qui sont capables de faire bouger les choses dans l’organisation avec un grand leadership auprès de leurs équipes. 

    • S’assurer que les travaux et les changements ne tiennent pas sur les épaules de seulement une ou quelques personnes très engagées. Il est pertinent d’assurer une relève, une formalisation, une contamination de la motivation dans les équipes pour que le tout soit pérenne. 

    • Avoir une communication ouverte entre la direction et le terrain, dans un sens comme dans l’autre, pour les travaux et les prises de décisions. 

    • Disposer d’un plan de communication en continu pour faire connaître le projet et son évolution au sein de l’organisation afin d’éviter de potentielles levées de boucliers. 

    • Lorsqu’une personne ou une équipe démontre de l’intérêt pour le projet ou les troubles concomitants, saisir l’opportunité de l’intégrer dans les travaux d’une manière ou d’une autre. 

    • Anticiper, identifier et monitorer tous les obstacles susceptibles de freiner la réalisation du projet. 

  • Le choix de toucher des services uniquement adulte, uniquement jeunesse ou les deux vous revient. 

    Pour travailler avec des services jeunesse, dépendamment de la composition de votre organisation, il se peut que vous ayez à impliquer la Direction du programme jeunesse ou une autre direction en plus de la Direction santé mentale, dépendance et itinérance puisque c’est cette direction qui peut s’occuper de certains services en dépendance par exemple. Cela demande plus de coordination et de personnes à impliquer. 

  • L’évaluation permet d’orienter les actions requises pour améliorer l’offre de service en matière de troubles concomitants. En ayant un portrait plus détaillé de la situation, des stratégies mieux adaptées au contexte actuel de l’organisation peuvent être choisies. Ceci permet de guider les réflexions et de développer un plan d’action adapté. De plus, l’évaluation vient donner des leviers pour les équipes afin de prioriser certaines actions et de les réaliser. 

    Les évaluations réalisées dans le cadre du soutien-conseil s’appuient sur les outils Dual Diagnosis Capability in Addiction Treatment 4.1 (DDCAT) et Dual Diagnosis Capability in Mental Health Treatment 4.1 (DDCMHT) développés par Mark McGovern et Heather J Gotham du département de psychiatrie et des sciences du comportement de la Stanford University School of Medicine qui s’appuient sur l’outil de l’American Society of Addiction Medicine (ASAM) sur le niveau d’intégration de services pour les troubles concomitants. 35 éléments sur 7 dimensions (structure du programme, environnement du programme, évaluation, traitement, continuité des soins, ressources humaines, formation) sont évalués et des recommandations d’amélioration pour chaque élément sont proposées. 

    L’amélioration ne repose pas uniquement sur une évaluation ou l’élaboration d’un plan d’action, mais sur l’actualisation de celui-ci dans la mesure où il couvre l’ensemble des dimensions des outils DDCAT/DDCMHT et d’autres facteurs au sein des organisations sont à considérer. Il est aussi pertinent de s’assurer d’avoir un processus d’évaluation en continu des objectifs du plan d’action afin de permettre une amélioration continue dans l’organisation. 

    Une évaluation post-accompagnement (deux ans après la première évaluation) est réalisée dans chaque soutien-conseil afin de mesurer le chemin parcouru par l’organisation et les impacts de l’accompagnement sur le niveau d’intégration de services en troubles concomitants atteint. 

    Vous pouvez en apprendre davantage sur l’apport de l’évaluation et sa contribution à l’amélioration du niveau de capacité à mieux répondre aux besoins des personnes qui présentent des troubles concomitants dans les documents suivants. 

  • Ces comités sont créés pour les rencontres qui se déroulent avec les accompagnateur.trices du CECTC dans le cadre du soutien-conseil. 

    -Le comité restreint demandé pour la rencontre préliminaire est un petit groupe de personnes habituellement formé de : porteur de projet du soutien-conseil dans l’organisation ; gestionnaire responsable ; directeur.trice santé mentale, dépendance et itinérance ; chef du département de psychiatrie et médecin leader en dépendance. 

    Pour les organismes communautaires, il s’agit de : porteur de projet du soutien-conseil dans l’organisme, gestionnaire responsable et directeur.trice de l’organisme. 

    Si la présence d’une autre personne importante pour le projet dans l’organisation est souhaitée, elle est la bienvenue à participer. 

    La rencontre préliminaire avec le comité restreint permet aux accompagnateur.trices du CECTC de réviser la demande envoyée par l’organisation, d’en apprendre davantage sur le contexte actuel de l’organisation et de répondre aux questions sur la démarche de soutien-conseil. 

    -Le comité de suivi regroupe les personnes qui mettront la main à la pâte pour le projet, les personnes clés en santé mentale et en dépendance, au niveau de la gestion et du terrain. Ces personnes sont choisies par l’organisation. Ce comité inclut aussi le porteur de projet, le gestionnaire responsable, le directeur.trice de l’organisation et les responsables médicaux (à l’exception des organismes communautaires). Des personnes peuvent être ajoutées ou retirées dans le temps si le besoin est identifié. Idéalement, ce comité ne dépasse pas 20 personnes. 

    La présence du comité de suivi est nécessaire pour la rencontre 1 où une présentation sur les meilleures approches et les meilleurs modèles de traitement en troubles concomitants est réalisée, suivie d’une discussion avec l’organisation pour faire ressortir les forces, les défis et les idées d’amélioration de l’équipe. Elle est aussi nécessaire pour la rencontre 2 où les résultats de l’évaluation du niveau d’intégration de services en troubles concomitants sont présentés (des personnes ayant participé aux visites d’évaluation sont les bienvenues à assister à cette rencontre même si elles ne font pas partie du comité de suivi). 

    -Pour les rencontres suivantes qui abordent majoritairement la création du plan d’action qui sera l’outil pour la réalisation du projet, l’organisation a le choix de les réaliser avec le comité de suivi ou un plus petit groupe (que ce soit le comité restreint ou un autre groupe de personnes). Certaines organisations préfèrent un plus petit groupe avec les personnes qui sont activement impliquées dans la réalisation du projet et la prise de décisions afin de dégager le temps des personnes qui ne travaillent pas sur la création du plan d’action. Les personnes qui ne participent pas à ces rencontres sont encouragées à être rencontrées à l’interne afin de conserver une discussion ouverte dans l’organisation avec toutes les parties prenantes pour éviter de potentielles levées de boucliers si un projet non concerté est présenté aux équipes. 

    L’organisation peut aussi créer ses propres comités à l’interne qui excluent les accompagnateur.trices du CECTC pour travailler sur le projet en troubles concomitants. Ceux-ci seraient distincts du comité restreint et du comité de suivi du soutien-conseil. 

  • Un accompagnement se doit d’avoir une date de fin afin de permettre à d’autres organisations de bénéficier du service de soutien-conseil. 

    Typiquement, un accompagnement dure entre 24 et 30 mois puisqu’il y a un délai de deux ans entre la première visite d’évaluation et la deuxième. Un soutien-conseil se termine après la présentation des résultats de la deuxième visite d’évaluation. 

    Par contre, le CECTC peut être contacté en tout temps par la suite pour vos questions et besoins ponctuels. Une deuxième demande de soutien-conseil peut aussi être déposée plus tard si l’organisation le souhaite pour travailler sur un autre projet ou une autre étape du projet en cours. 

    Il est important pour l’organisation accompagnée de développer un processus d’évaluation en continu du projet/des objectifs de son plan d’action afin de permettre une amélioration continue dans les équipes dans le temps. Cela vient combler l’évaluation que le CECTC fait dans un soutien-conseil et assure un suivi du projet à long terme. 

Pour les personnes actuellement accompagnées au soutien-conseil 

  • Le plan d’action est l’outil que l’organisation utilisera pour réaliser son projet d’amélioration de l’intégration des services en troubles concomitants. Il peut être étalé sur plusieurs années. 

    Il présente les objectifs du projet, le.s moyen.s pour les atteindre, les actions à réaliser selon le moyen, le.s responsable.s de chaque action, le.s collaborateur.s si pertinent, l’échéancier, les indicateurs de suivi/d’avancement et les indicateurs d’impact/de réussite (qui permettent de voir si les objectifs sont atteints et s’ils le restent dans le temps/maintien des acquis). 

    Le plan d’action est détaillé pour plusieurs raisons : 

    • Assurer la continuité : toute nouvelle personne peut reprendre le projet sans difficulté, sans dépendre de la mémoire de quelques individus. 

    • Coordonner le projet : chaque personne impliquée connaît ses tâches, son échéancier et ses collaborateurs. 

    • Garder la mémoire du projet : on peut retracer les actions réalisées et celles qui seront réalisées. 

    • Anticiper les enjeux : on peut identifier les enjeux potentiels et ceux présents pour intervenir à temps. 

    Le plan d’action touche l’ensemble de la Direction santé mentale, dépendance et itinérance ou de l’organisme communautaire et touche des points de manière transversale, mais des actions personnalisées ou des plans d’action personnalisés pour les équipes qui seront évaluées dans le cadre du soutien-conseil sont aussi possibles si cela est souhaité.  

  • Le projet de l’organisation devrait toucher toutes les recommandations reçues, mais il n’est pas nécessairement recommandé de toutes les travailler en même temps. Il est plutôt proposé d’établir un ordre prioritaire dans les recommandations touchées et d’étaler les objectifs et les actions sur plusieurs années dans un ou plusieurs plans d’action. La priorisation dépendra du mandat de l’équipe, de sa capacité (humaine, matériel, budgétaire), du contexte actuel et du souhait d’amélioration. 

    Lors de la sélection des recommandations à prioriser dans le plan d’action, il faut faire attention de ne pas choisir uniquement des recommandations qui semblent plus simples, rapides et demandant peu d’énergie. Cela peut sembler intéressant pour avoir un impact rapidement, mais certaines recommandations qui demandent plus de travail à moyen-long terme peuvent être importantes à prendre en charge dès le début. En faisant des choix judicieux, on peut éviter que des maillons faibles persistent ou soient créés, ce qui pourrait rendre la réussite du projet précaire ou empêcherait de réaliser une intégration des services en santé mentale et en dépendance qui pourrait réellement avoir un impact sur les usager.ères. 

    Par exemple, s’il est choisi de travailler sur les interventions non pharmacologiques qu’une équipe peut faire pour les personnes ayant des troubles concomitants, mais la détection des troubles concomitants n’est pas travaillée alors que c’était un défi dans l’équipe, il se peut que le personnel n’utilise pas souvent les interventions privilégiées puisqu’il ne saura pas qui a potentiellement des troubles concomitants si on ne les détecte pas à l’entrée. Il faut identifier si un élément pourrait briser la chaîne d’actions que l’organisation souhaite réaliser. 

  • Lors d’un accompagnement, une à trois équipes distinctes sont sélectionnées par l’organisation pour être évaluées et recevoir des recommandations d’amélioration (p. ex. : Centre de réadaptation en dépendance, ressources intermédiaires, Programme pour premiers épisodes psychotiques, Mécanisme d’accès en santé mentale adulte, unité d’hospitalisation en psychiatrie, hébergement longue durée, clinique externe).

    À moins que le programme ait plusieurs points de service qui fonctionnent de la même manière avec une même mission, les mêmes interventions réalisées, les mêmes outils et la même composante d’équipe, une seule équipe est évaluée à la fois afin de refléter le réel niveau d’intégration de celle-ci.

    Pour le choix des équipes, il est important de vérifier s’il s’agit d’un moment propice pour l’équipe, s’il y a un bon momentum, s’il y a de trop grandes résistances ou si une certaine équipe peut avoir un impact positif sur d’autres équipes par la suite. 

    Idéalement, si plus d’une équipe est sélectionnée, il est pertinent d’en avoir une en dépendance et une en santé mentale et si possible, une externe et une interne. Cela permet d’avoir une idée de l’intégration de services en troubles concomitants dans différents types d’équipes dans l’organisation pour mieux orienter le projet. 

  • Pour toutes les évaluations, deux évaluateur.trices du CECTC se rendent en présentiel dans les locaux de l’organisation. Chaque visite d’évaluation est d’une journée complète (une journée par équipe). Dépendamment d’où l’organisation se situe géographiquement au Québec, les journées de visite devront être collées vu le déplacement nécessaire des évaluateur.trices. 

    Voici un exemple d’horaire de visite : 

    • 8h30 à 9h – Rencontre avec les personnes responsables de l’équipe 

    • 9h à 9h30 – Visite des lieux physiques de l’équipe

    • 9h30 à 12h – Audit de dossiers d’usager.ères 

    • 12h à 13h – Pause 

    • 13h à 14h30 – Focus groupe avec le personnel clinique/de soutien de l’équipe

    • 14h45 à 15h30 – Focus groupe avec des usager.ères de l’équipe

    • 15h30 à 16h15 – Période d’analyse et de synthèse des évaluateur.trices 

    • 16h15 à 16h30 – Bilan préliminaire avec les personnes responsables de l’équipe

    Suite à toutes les visites d’évaluation qui seront réalisées dans l’organisation, les évaluateur.trices rédigeront un rapport d’évaluation comprenant les évaluations distinctes de chaque équipe. Ce rapport sera acheminé au directeur.trice de l’organisation, le chef de psychiatrie et le médecin responsable en dépendance (sauf pour les organismes communautaires) et toute l’équipe impliquée dans le soutien-conseil. Le rapport peut être partagé à toute personne intéressée. La rencontre suivante dans l’accompagnement servira à présenter les résultats de l’évaluation. 

  • Documentation 

    Deux semaines avant la visite, l’équipe fera parvenir au CECTC la documentation qui décrit sa mission et son fonctionnement. Voici un exemple de documents pertinents (si votre équipe ne possède pas ces documents, ce n’est pas problématique) : programmation écrite ; manuel de politique et procédures ; protocoles et formulaire de demande de services ; formulaire d’évaluation initiale, de plan d’intervention et de plan de sortie ; brochures et documents remis aux usager.ères et leurs proches ; plan et registre de formation du personnel ; ententes de collaboration avec les partenaires. 

    De plus, certaines informations spécifiques sur l’équipe seront partagées au CECTC avant la visite : 

    • Nombre d’admissions/d’inscriptions au cours de la dernière année ; 

    • Capacité d’admission/d’inscription au cours de la dernière année ; 

    • Durée moyenne de séjour/du suivi au cours de la dernière année ; 

    • Nombre d’usager.ères différent.es desservi.es au cours de la dernière année ; 

    • Type de postes au sein de l’équipe et nombre d’employés par poste ; 

    • Type de clientèle desservie par l’équipe. 

    Rencontre avec les personnes responsables de l’équipe 

    Lors des rencontres avec les responsables de l’équipe en début et en fin de journée, si un autre gestionnaire ou un cogestionnaire médical fait partie de l’équipe, il participera à ces rencontres et non à celle du personnel clinique/de soutien. 

    Audit de dossiers 

    Pour l’audit de dossiers, il se peut qu’une autorisation doive être obtenue à l’avance pour que les deux évaluateur.trices accèdent aux dossiers. Le CECTC signera tout document nécessaire pour l’accès (p. ex. : entente de confidentialité). 

    L’équipe sélectionnera 8 à 10 dossiers fermés d’usager.ères présentant des troubles concomitants, qui ont été suivis par des intervenant.es différent.es de l’équipe et qui ont complété leur suivi au sein de l’équipe au cours des 2-3 derniers mois (maximum 6 mois). 

    Nous souhaitons observer des dossiers fermés afin de pouvoir voir un processus complet de suivi dans le service de l’arrivée à la sortie. 

    L’équipe rendra accessible ces dossiers que ce soit en version papier ou numérique pour les évaluateur.trices lors de la visite. 

    Focus groupe avec le personnel clinique/de soutien de l’équipe 

    Lors de la rencontre avec le personnel clinique et de soutien, le CECTC souhaite rencontrer 6 à 10 personnes représentant les différents titres d’emploi dans l’équipe (p. ex. : intervenant.es, infirmier.ères, médecins, travailleur.ses sociaux.les, ergothérapeutes, coordonnateur.trices professionnel.les, agent.es administratif.ves ayant des contacts avec les usager.ères). L’équipe déterminera qui participera à cette rencontre de groupe lors de la visite. 

    Les évaluateur.trices chercheront à comprendre comment l’équipe fonctionne. Ce sera comme prendre une photo de la situation actuelle pour pouvoir l’analyser par la suite. Les questions posées serviront à connaître l’équipe.

    Focus groupe avec des usager.ères 

    Lors de la rencontre avec les usager.ères, le CECTC souhaite rencontrer idéalement 5 à 7 personnes actuellement suivies dans l’équipe ou ayant récemment terminé. Cette rencontre aura lieu en groupe et sera uniquement avec les usager.ères. 

    Il s’agit d’une discussion de 20 à 45 minutes afin que les évaluateur.trices en apprennent davantage sur leur expérience et leurs opinions par rapport aux services reçus. 

    Idéalement, l’entrevue se fait en présentiel, mais si cela n’est pas possible, la rencontre peut se dérouler de manière virtuelle ou hybride (il faudra fournir le matériel nécessaire aux évaluateur.trices afin de pouvoir tenir la rencontre de manière virtuelle sur place le cas échéant). 

  • Le CECTC ne collecte aucune information des personnes lors de l’audit de dossiers, mais regarde plutôt si des éléments s’y trouvent ou non, un peu comme une homologation/Agrément Canada. Nous regardons si certaines actions ont été faites par les intervenant.es ou si certaines informations sont présentes, mais nous ne notons pas de renseignements personnels à l’individu. Il s’agit d’une appréciation de l’équipe comme lors d’un contrôle qualité. 

    Pour permettre aux évaluateur.trices d’avoir accès aux dossiers, une autorisation de consultation peut être demandée au directeur.trice des services professionnels (DSP) ou le directeur.trice général.e de l’organisme communautaire. Si des démarches supplémentaires sont nécessaires comme contacter la personne responsable de la protection des renseignements personnels de l’organisation, le DSP pourra donner des conseils sur la marche à suivre. 

    Les évaluateur.trices du CECTC peuvent signer une entente de confidentialité ou autre document si l’organisation le demande. 

  • Non. La visite de réévaluation qui se déroule deux ans après la première évaluation n’a pas comme objectif de vérifier si un niveau 3 est atteint sur tous les éléments de l’outil d’évaluation ou si le projet en troubles concomitants est terminé à ce moment. 

    Elle vise plutôt à mesurer concrètement le chemin qu’une équipe a parcouru jusqu’à ce moment, en fournissant une rétroaction sur le niveau d’intégration de services atteint. 

    Ainsi, un plan d’action créé dans le cadre du soutien-conseil peut être réparti sur plusieurs années et n’a pas besoin d’être limité à la période de temps jusqu’à la réévaluation. 

  • Il n’existe pas d’outil de détection spécifiquement pour les troubles concomitants. 

    Nous suggérons plutôt d’utiliser les outils en dépendance et en santé mentale qui existent déjà. 

    Outils de détection pour la dépendance 

    Outils de détection pour la santé mentale (Outils privilégiés par le MSSS)

  • Les outils suivants peuvent être utilisés pour connaître le niveau de motivation au changement et d’engagement au traitement des personnes ayant des troubles concomitants. 

  • -L’approche motivationnelle réfère au modèle transthéorique du changement de Prochaska et DiClemente. Elle présente les stades de changement par lesquels une personne progresse dans un processus de changement de comportement (précontemplation, contemplation, préparation, action, maintien, rechute (parfois)). Le processus n’est pas linéaire, mais dynamique. Une personne peut avancer, stagner, régresser ou rechuter. Identifier où la personne se situe dans son cheminement est important pour ajuster les interventions en conséquence. Ce modèle constitue l’un des fondements conceptuels de l’entretien motivationnel. 

    -L’entretien motivationnel est une méthode de conversation guidée développée par Miller et Rollnick découlant de l’approche motivationnelle. Elle partage des techniques relationnelles et communicationnelles, et des stratégies adaptées au stade de changement pour accompagner la personne dans sa progression. Cette méthode est empreinte d’un savoir-être qui soutient l’autonomisation de la personne dans le but d’évoquer sa motivation intrinsèque et son engagement à effectuer un changement et à s’épanouir. 

    La formation en entretien motivationnel permet une compréhension, mais la supervision sur du moyen-long terme est essentielle pour soutenir l’application. La supervision permet de recevoir de la rétroaction et de s’améliorer, notamment en observant des enregistrements de nos interventions avec le formateur. 

    Des personnes ayant été formées dans le passé en entretien motivationnel peuvent aussi bénéficier d’une mise à niveau et/ou recevoir de la supervision puisque les anciennes habitudes peuvent revenir. 

    On peut trouver des formateur.trices en entretien motivationnel au Québec sur le site du Motivational Interviewing Network of Trainers (MINT) : https://motivationalinterviewing.org/cantrainers/Quebec. 

  • Un cadre de référence et une politique indiquent au personnel des organisations les principes et les assises qui sous-tendent la posture et les interventions privilégiées auprès de cette population. Ce document présente la vision/philosophie commune de l’organisation au sujet des troubles concomitants. Un document écrit permet d’avoir des façons de faire établies dans le temps sans que ce soit dépendant d’une personne spécifique, ce qui permet une pérennité. 

    Ce document est écrit après avoir eu certaines réflexions en groupe, mais n’arrive pas à la toute fin du projet puisqu’il présente la vision commune. Cela permet de formaliser la vision commune qui guide les actions auprès de cette population. 

    -Une politique, même si elle touche particulièrement une direction spécifique, doit être endossée par le comité de direction de l’organisation. Cela implique que tous les directeur.trices en prennent connaissance et partagent une vision commune sur les soins et les services intégrés à donner aux personnes ayant des troubles concomitants. 

    -Un cadre de référence est plus ciblé et balise une offre de service à l’intérieur d’une direction en identifiant les trajectoires de soins, les collaborateurs et les rôles et responsabilités de chacun. C’est un document qui reste vivant et qui doit être adapté en fonction des changements à travers le temps. 

  • Les ententes formelles entre deux services ou organisations peuvent avoir plusieurs formes, mais doivent toujours être signées par les représentant.es des directions impliquées. 

    L’entente a une date de début et de révision à respecter, et des closes de cessation au besoin. 

    Dans une entente, on peut inclure une trajectoire de services, les interactions requises pour assurer la collaboration, mais aussi les ressources humaines attribuées, les rôles et les responsabilités de chacun, les locaux, le matériel, le financement et tout coût associé. 

    Parfois, des directions supplémentaires contribueront, par exemple la Direction des ressources humaines s’il y a des postes ou des déplacements de personnel, la Direction des services techniques si des bureaux ou des accès sont nécessaires, les services informatiques et ainsi de suite. 

    Des exemples d’ententes peuvent être trouvés ici : 

  • Une chronologie de la consommation et des troubles mentaux est présente dans le dossier des personnes : âge de début de consommation régulière par substances prises, âge de début de chaque trouble mental, leur évolution dans le temps et période.s de rémission. 

    Cela peint un portrait de la consommation et des troubles mentaux dans la vie de la personne avec un repère dans les années (ou les mois si cela est plus récent ou pertinent). Cela permet d’observer les influences potentielles d’une problématique sur l’autre. 

    Ce peut être rédigé en point form avec les années, les substances, les troubles mentaux et les informations pertinentes ou en format récit. S’il n’y a pas de consommation ou de trouble mental, d’historique de consommation ou de troubles mentaux, cela est indiqué dans le dossier. 

    Cet historique est recueilli à l’arrivée de la personne (si des informations sont déjà recueillies au triage ou dans une autre équipe, il serait bénéfique d’y avoir accès quand elle arrive dans l’équipe en question afin d’éviter de faire répéter la personne). Si la personne refuse de partager ces informations, on peut tenter de les obtenir plus tard quand un lien est formé. 

    L’outil DÉBA qui fait l’historique de la consommation dans la dernière année et qui permet d’établir la gravité de la dépendance pourrait inspirer un outil maison qui couvrirait de manière plus exhaustive l’historique des troubles et leurs interactions sur une plus longue période de temps. 

  • L’élément 4C fait référence à une procédure sur les risques et l’urgence associés aux troubles mentaux et aux troubles d’usage de substances qui est appliquée de façon systématique et harmonisée par l’ensemble des équipes. Elle est utilisée lors de situations où une personne présente une crise de santé mentale ou de dépendance (désorganisation, tentative de suicide, intoxication, sevrage, rechute). Ce qui est observé est s’il existe une procédure écrite qui présente la marche à suivre pour réaliser une évaluation standardisée du niveau de risque et de l’urgence ainsi que les stratégies d’intervention adaptées à suivre selon les niveaux de risque. Ce peut être de maintenir la personne en traitement sur place en suivant un certain protocole, de demander du soutien d’une autre équipe tout en maintenant la personne dans sa propre équipe ou d’orienter la personne vers des services de gestion de crise ou des organisations appropriées avec lesquels des ententes de collaboration existent. L’ensemble du personnel connaîtrait la procédure, la marche à suivre pour réaliser une évaluation et les interventions à réaliser selon la situation. 

    L’outil de l’Équipe de soutien clinique et organisationnel en dépendance et itinérance (ESCODI) peut donner des idées d’actions possibles pour des situations de crise liées à la dépendance.  

    RSSS (Réseau de la santé et des services sociaux du Québec) :Équipe de soutien clinique et organisationnel en dépendance et itinérance (ESCODI) du Centre intégré universitaire de santé et de services sociaux du Centre-Sud-de-l’Île-de-Montréal (CCSMTL). (2024). Savoir reconnaître et agir lors d’une intoxication sévère ou d’une surdose liée à la consommation de substances psychoactives ou d’un sevrage d’alcool – Boîte à outils pour les professionnels du RSSS.

    Hors RSSS :Équipe de soutien clinique et organisationnel en dépendance et itinérance (ESCODI) du Centre intégré universitaire de santé et de services sociaux du Centre-Sud-de-l’Île-de-Montréal (CCSMTL). (2024). Savoir reconnaître et agir lors d’une intoxication sévère ou d’une surdose liée à la consommation de substances psychoactives ou d’un sevrage d’alcool – Boîte à outils pour les intervenants hors RSSS. Institut universitaire sur les dépendances.

  • Les groupes de soutien (santé mentale, dépendance ou troubles concomitants) auxquels les personnes seraient invitées à participer et soutenues pour expérimenter une participation peuvent être réalisés à l’interne dans l’équipe même, dans un autre service du RSSS dans la région ou à travers un organisme communautaire ou municipal (à l’externe ou en offrant de réaliser leurs groupes dans nos locaux). Ceci est le même fonctionnement pour les pairs aidants. Différentes options sont possibles selon les ressources de l’organisation et de la région. 

  • -L’élément 6B (Présence de cliniciens avec compétences et expériences en matière de TUS/TSM) réfère aux personnes qui ont une formation certifiée (académique (p. ex. : diplôme d’études collégial, certificat universitaire, baccalauréat)) et aux personnes qui ont une expérience de travail significative et plutôt récente en troubles concomitants (ou dépendance si la personne travaille dans une équipe en santé mentale et vice versa). 

    Les réflexions pour cet élément sont aussi dans la perspective de voir si cette expertise est prise en compte lors de l’embauche du personnel. 

    -Les éléments 7A-B (Formation de base sur les troubles concomitants et Formation spécialisée et avancée sur les troubles concomitants) font référence au plan de formation de l’organisation et aux formations plus ponctuelles réalisées en cours d’emploi. Cela démontre que l’organisation investit (au-delà de la sélection du personnel) dans l’entretien et le développement des compétences de son personnel en matière de troubles concomitants. 

    Les éléments touchés pour la formation de base (7A) : Prévalence des troubles concomitants, principaux signes et symptômes, attitudes appropriées, détection, orientation des personnes dans les services, interventions brèves et engagement au traitement. 

    Exemples de formation : 

    Les éléments touchés pour la formation avancée (7B) : Processus d’évaluation, diagnostic, traitements psychosociaux et pharmacologiques spécifiques et intégrés pour les troubles concomitants, planification de fin de traitement et animation de groupes éducatifs sur les troubles concomitants. 

    Exemples de formation : 

    • L’organisation peut organiser des formations croisées chez elle. Par contre, il y a plusieurs modèles de formation croisée. Le contenu devrait être approprié (est-ce que les intervenant.es vont avoir les connaissances et les compétences en troubles concomitants requises au terme de la formation) et une culture commune devrait être développée (peut avoir un impact sur la continuité de soins, amener les intervenant.es de la dépendance et de la santé mentale à cohabiter ensemble dans la formation, échanger entre eux et développer une vision commune sur vers où on veut aller). 

  • Certaines pratiques permettent de diminuer la résistance des équipes face à des changements. 

    • Expliquer pourquoi les changements sont nécessaires pour les usager.ères et pour les équipes, et présenter leur plus-value pour les intervenant.es (montrer qu’est-ce qui sera rendu plus facile avec ces changements et le temps qui peut être gagné). Il est préférable de bien présenter le projet aux équipes et la philosophie derrière, et ne pas présenter cela comme simplement des ajouts d’outils ou de tâches. 

    • Répéter les messages, il est important que ce soit des messages communs à l’ensemble de l’organisation. 

    • Créer des espaces de discussion dans les équipes et les organisations permettant d’aborder les inquiétudes et les incompréhensions présentes face à certains sujets sur les troubles concomitants et les changements. 

    • Éviter d’imposer, mais plutôt réfléchir ensemble et avancer en équipes et avec les usager.ères. 

    • Faire de la sensibilisation, de l’enseignement et augmenter les compétences des équipes en leur offrant de la formation. 

    • Outiller les équipes sur comment gérer certaines situations qui peuvent être déstabilisantes/où on est moins à l’aise. 

    • Présenter les similarités entre les troubles d’usage de substances et les troubles de santé mentale (pronostic, facteurs de risques et de protection, défis, rechute, stabilisation, changement au niveau motivationnel) et préciser que les forces des intervenant.es en santé mentale peuvent être utilisées en dépendance et vice versa. Tout le monde a déjà des compétences transversales.

    • Travailler avec les personnes qui sont déjà convaincues que les changements sont nécessaires et qui sont des leaders dans leur équipe pour motiver les troupes. 

    • S’assurer que les changements sont connus de tout le monde (intervenant.es, médecins, gestionnaires, employé.es d’entretien, sécurité, etc.). 

    • Commencer avec de petites initiatives soutenues par la direction pour montrer aux personnes/équipes plus réticentes que les résultats sont positifs. Cela peut les rassurer et les engager dans le changement. 

    • Cela prend du temps, mais en continuant les efforts, les équipes peuvent se sentir écoutées et soutenues, il peut y avoir une désescalade des inquiétudes et une meilleure harmonie.